巴哈姆特的推薦頻?

前言　矽谷的「一對一面談」，不是在說道理而是溫暖人心！
閱讀本書的方法

第一章　為何「一對一面談」能挖出冰山下的問題？
組織內的溝通，不能只是為了交換資訊
聚焦在個人的對話，才能持續創造出績效
員工會離職，是因為沒有人可以商量自身煩惱
企業想提升產能，得每月「一對一面談」讓部屬成長
為何無法執行「一對一面談」？因為忙碌、不擅長……六個理由
落實每個月的面談，能達到八種好處
矽谷企業都用「一對一面談」，建立良好團隊默契
實踐後的變化與效用主管與部屬的真實感言

第二章　要與部屬建立信賴關係，該聊些什麼？
一對一面談的實踐展開圖，幫你掌握話題與流程
【話題一】瞭解彼此的個人生活
關鍵不是問出什麼事情，而是……
你對部屬工作以外的事知道多少？
用「自我表白」技巧，讓部屬敞開心房
利用「四等級閒聊」，加深信賴感
五個訣竅，幫你自然而然開啟話題
製造「百分之百接納」的氣氛，讓他暢所欲言！
【話題二】檢查身心健康狀況與範例
從睡眠問題開始了解身心狀況
確認工作量是否造成負擔
【話題三】提升對工作的熱情
主管不能只彰顯職權，數落部屬的不是
傾聽部屬的焦慮不安，能消滅負能量
稱讚讓人充滿正能量，最高明的方法是什麼？

第三章　要幫助部屬成長，該談些什麼？
除了教導工作ＳＯＰ，更要促使部屬自我進化
【話題四】改善個人工作與組織的課題
十四個提問的範例與目的
別說「你不懂啦」，而要說「能不能告訴我？」
【話題五】設定目標與進行考核
不要指點部屬「正確作法」，要說他「認同」的話
想提高認同感，得用「ＭＧＣ目標設定法」
考核時不能拘泥條文，要懂得活用制度
考核前有五個檢查事項，除了4W1H還有……
可口可樂、Google都用一對一面談，取代年度考核
【話題六】開發能力與支援職涯
以「經驗學習模式」提問，讓部屬發現自身潛能
別劈頭就問「將來想做什麼？」你應該……
【話題七】傳達策略與方針
為何優秀主管都懂得用逆向的「報聯商」？

第四章　如何產生對話的力量？具體實踐有……
方法1、首先像接待客戶或辦活動一樣，安排面談時間
方法2、用四祕訣設計空間來營造氣氛，讓對方說出內心話
方法3、製作「個人雲端資料庫」，才能擬定管理的對策
方法4、利用實踐清單與共享清單，完成最後準備
方法5、面談可設定為三十分鐘，並分成四階段進行
方法6、整理面談內容，決定下次課題與實踐計畫
方法7、面談既可直向又可橫向，後續行動會改變公司整體
方法8、透過五個重點，讓一對一面談持續執行下去

後記　與自己進行一次深度的對話練習！
範例集　一對一面談的提問與表達例句
 

前言

矽谷的「一對一面談」，不是在說道理而是溫暖人心！

　　我目前從事企業員工心理諮商的工作，每天都聽到職場主管或人事部門的職員向我訴苦：
　　「部屬真的不受教。」
　　「能夠安心委以重任的傑出員工要離職了。」
　　「只是稍微嚴格要求，就有部屬心靈受傷。」
　　「屬下全是被動族，不會自己思考，也不會主動做事。」
　　「最近覺得整個團隊死氣沉沉。」

　　難道主管沒有好好帶領團隊或部屬嗎？其實並非如此。管理者為了讓團隊拿出成果，除了需要深入暸解公司的業務及服務內容，與相關人士圓融溝通、努力建立關係之外，還必須不辭辛勞認真工作，甚至不厭其煩地加班。

　　儘管如此，上述的狀況還是無法改變。最近，反而越來越多優秀部屬毫無預警地遞出辭呈，到底為什麼會這樣呢？我認為直接的原因在於，社會背景劇烈轉變，但是主管與部屬的溝通方式卻毫無改變。

　　目前進入社會的新鮮人被稱為「寬鬆世代」（編按：指在日本出生於一九八七年以後的世代。因為就學時期受到寬鬆教育的影響，普遍被認為學習能力、競爭力下降，容易在職場上出現人際問題），其資質已經與以前不同。工作環境嚴苛一點的公司，馬上就被貼上「黑心企業」或「血汗工廠」的標籤。大環境及個人對於工作方式的想法，也劇烈轉變。再加上成果主義時代的結束，現代社會不再只以結果評斷個人成就。在這樣的社會背景下，當前最大的問題是主管與部屬無法進行良好溝通。

　　提到主管與部屬的正式溝通管道，多半是指一年兩次的考核面談，通常彌漫著緊張的氣氛。此外，主管可能不定期地把部屬找來談話，通常是針對發生問題的人。主管指導部屬時，必須把想說或必須說的話告訴他們，因此氣氛相當嚴肅，也造成企業目前普遍對面談感到厭煩。要改善這個狀況，我認為必須改變主管與部屬溝通的情境與方法。

　　在其他國家是什麼樣的情況呢？美國矽谷聚集了眾多新興創投企業，同時是許多世界知名企業總部的所在地。「一對一面談」（1 on 1 Meeting）早已是矽谷企業的定型文化，主管與部屬每週必定有一次三十分鐘至一小時的一對一面談。透過自由交談，主管可以掌握部屬現在的狀況，瞭解其想法，為彼此建立良好的溝通管道，這正是主管的重要職責。

　　【什麼是一對一面談？】

　　一對一面談是指主管與部屬定期單獨對話的時間。與一般面談的最大差異在於，一對一面談是部屬的專屬時間，也是主管與部屬的溝通時間。主管有時候要扮演諮商師，聆聽部屬發言，掌握他的狀況、問題以及關心的事，有時候要當場給予部屬建議，幫助解決問題。

　　一對一面談的最重要目的，是抒解部屬情緒，讓他感到釋懷，並願意付諸行動，接受下一個挑戰。一對一面談至少一個月要舉辦一次，如果還未與部屬建立良好關係，我建議可以一個月舉辦兩次。你將發現自己與部屬之間的關係開始產生改變。

　　美國矽谷人才濟濟，一名優秀工程師就可能改變一家企業的命運。在這個搶先爭利的地區，優秀人才一旦認為無法再獲得任何東西時，會馬上跳槽至別家公司。谷歌（Google）前執行長兼董事會主席艾立克．施密特（Eric Schmidt）與前商品部資深副總強納森．羅森伯格（Jonathan Rosenberg）的合著作品《Google模式》（How Google Works）中，有這麼一段話：「事業進展的速度必須遠遠超過業務程序，因此混沌雜亂是最理想的狀態。在混沌雜亂中完成必要業務的唯一方法，就是人際關係。請耐心地花時間認識員工，建立深厚的關係吧。」

　　能夠不斷做出成果的主管會安排時間，與部屬建立良好關係，更會從公司的角度聆聽員工心聲，努力改善。要打造能讓員工盡情發揮的工作內容和職場環境，激發部屬創意，必須透過一對一面談。

　　在這個時代，即使分隔兩地也能互相聯繫，即使是科技最先進的矽谷，也非常重視面對面溝通。當我參訪其他日本企業時，就有公司把一對一面談時間稱為「Quality Time」，是對部屬珍貴且重要的優質時間。這個矽谷式人才管理方式，正是當今日本最需要的。

　　【一對一面談是建立信賴關係的管道】

　　VOYAGE GROUP（以下簡稱為ＶＧ），是在二○一五年正式於東京證券交易所第一部上櫃的ＩＴ公司。從ＶＧ的草創時期開始，我曾以經營高層的身分參與營運八年，並在二○○八年自己出來創業，擔任員工心理諮商師暨職場教練。現在，雖然我已離開ＶＧ，但在與各家企業合作之餘，也以ＶＧ特別研究員的身分擔任人事諮詢顧問。

　　ＶＧ是一家充滿朝氣的公司，曾在二○一五年至二○一七年，連續三年被日本職場優質環境協會（Great Place to Work Institute Japan）評選為員工數一百名以上、一千名以下的中型規模企業「值得就職的公司」第一名。他們從員工的角度定義「值得就職的公司」：員工會信任企業、經營者及管理者，對自己的工作感到自豪，並且與共事的人產生一體感。ＶＧ就是這樣的公司。

　　ＶＧ訂定了各種對話與溝通的規則，其中最重要的正是一對一面談。這項規定至今已實施超過十年，我從設計到實際實行全程參與。一對一面談成為主管與部屬之間建立信賴關係的管道，也是培訓員工的重要機會。

　　當我與企業主提及這件事，大家都深感興趣，但對實施方式感到困惑。管理者只知道自己的做法，也沒有辦法確認是否正確。一對一面談的內容像是「黑箱作業」，只有當事人知道內容是什麼。當自己當上主管，需要與部屬面談時，因為無從得知其他人的方法，往往會參考自己以前的經驗。

　　因為工作關係，我得以參與一對一面談，那些主管讓我聽取內容，有時候還幫忙錄音，因此我才能得知眾多主管面談時的秘技。這些經驗讓我能給予其他主管建議和指導，改善一對一面談。本書整理了面談技巧並加以系統化，同時介紹一對一面談的內容。希望各位讀者可以參考並加以實踐。

　　矽谷是一對一面談的發祥地，也是全球人才競爭激烈、成長卓越的地區。本書將詳述我實際到許多企業諮詢、旁聽而獲得的技巧，同時希望將企業今後必備的能力傳達給各位。

　　看著那些富有責任感、每天忙碌奔波的主管，我深深地希望他們的努力能夠獲得回報，因此撰寫本書。如果本書能成為各位主管的指南，在人才管理方面能有所助益，我深感榮幸。